招了10个员工离职8个!招聘大坑如何避免?环亚平台
来源:http://www.ttr-technology.com 责任编辑:www.ag88.com 更新日期:2019-07-14 15:22

  员工,现已经离职了8个,剩余两位也是风雨飘摇,领导给压力,部门也催促,为什么招来得员工留不住?是招聘出了问题?该怎么避免呢?

  下面总结一下招聘管理中通常存在的误区和问题,不是讲具体的招聘技巧,而是提供一种帮助企业思考和审视招聘方面深层次问题的思路方法。

  而另一方面,招聘工作需要时间,不像买衣服一样,能马上到位,一般主管级以上人才招聘周期大概要3到4个月,人员青黄不接对公司正常运转将会带来很大影响。

  1) 人力资源部根据企业年度发展规划、业务发展目标、组织发展需要及企业人才现状盘点情况,年初进行人力资源规划,明确为什么招人?招多少人?招哪些岗位?每个岗位多少人?以此确定年度招聘计划目标。

  2)招聘工作常年不懈的开展,做到未雨绸缪,根据预判(如某方面业务量突增用人、人才团队不稳定更换等),提前储备一些合适的候选人简历或备选人才,建立人才数据库。

  3)企业日常用人时,可通过轮岗、挂职、实习等方式,提前对核心管理和业务骨干人才的后续梯队人才进行储备和培养,以减少因为核心岗位人才离职对企业带来的负面影响。

  我们先一起思考几个问题:是招领导喜欢的人还是企业需要的人?招德才兼备、完美、高大上的人还是认可并适合企业的人?人才要高配还是低配?

  表现及影响:不少中小民营企业没有明确的组织架构,部门职能分工不清晰,没有针对性的岗位说明书,即使有,也是流于形式,实际做的工作与岗位说明书描述不一致,岗位胜任力就更谈不上了。

  即使人才进来了,但入职后发现实际工作与招聘描述上差别较大,最后还是离职流失,或者是人才入职后,发现人才具备的能力与岗位偏差比较大。

  还有种情况是,招人跟着老板的感觉走,老板喜欢高学历、高文凭的,就把高学历、高文凭作为硬条件一刀切;老板喜欢高大上的外资或海归人才的,外企或留学背景作为第一考虑因素;老板追求完美的,就把既高大上又德才兼备作为招人标准,对于人才的要求并不是按企业实际出发的。

  这个月老板说一定要招高学历背景的,人力资源部辛辛苦苦找了很多高学历背景的候选人,由于老板经常出差还没来得及面试,到了下个月,准备给老板面试时,老板可能受了某些人或事的影响,思想观念已经转变了,环亚娱乐ag88真人版网遇周洁琼昔日队友Kyla游乐场当售票员 去年,忽然说,学历背景不是第一位的,有实力、能干才是第一位的,人力资源部跟在老板后面疲于奔命,事倍功半,严重影响了招聘效率,增加了招聘成本。

  另外,也有的企业,老板一个用人标准、用人部门负责人一个标准,人力资源部自身也有一个标准,这几个标准之间有矛盾,于是人才就这样不知不觉在几个用人标准间辗转后流失,有些即使勉强过关被录用,后面还是因为不同领导用人标准不同,导致人才流失。

  如人力资源部看中,用人部门不太愿意要的,虽然勉强录用了,试用期转正时,部门领导不予通过导致人才流失,浪费了很多人力物力。

  最后的结果是人员走马灯似的换,不停地进进出出,既造成了很大的人力成本浪费,也严重影响了企业的发展。

  问题根源:以上问题产生的根源,是因为中小民营企业用人需求和标准不清晰,没有事先明确和达成共识。

  1)首先明确组织职能分工、拟招聘岗位的职责和需要的核心能力,以此作为岗位用人标准确定的主要依据。

  2)人力资源部事先与老板沟通,明确公司用人的理念及不同岗位用人标准,立足企业实际,而不完全是领导个人喜好,确定用人标准。

  4)明确人力资源部、用人部门和老板在招聘流程中各自的权利和责任,事先明确分工,以减少摩擦和内耗。

  5)提升人力资源部人员的专业性,做好老板的左膀右臂功能,做好参谋,将人力资源工作由被动接受变为主动影响。

  6)走出用人标准理念误区:德才兼备的优秀人才永远是紧缺的,不一定能找到。在德才不能兼备的情况下,企业要根据自身不同发展阶段、业务发展需要、行业特点、岗位特点、企业文化、区域人才市场状况等综合确定用人标准,并可动态调整,如可以有的岗位选择高配,有的岗位选择低配。

  7)事先确定好企业用人底线和原则,并严格执行标准,用人底线和原则尽量不要经常变。

  在老板的概念里,招不来人,就是人力资源部的问题,不行就换人。而在帮企业做咨询诊断的过程中,我们发现,很多企业的招聘问题,表象在招聘,根源却在其他。

  对于求职者而言,就是进行比较选择再决定去哪家的问题。所以,招聘要做的就是把企业作为一个产品进行营销,营销是否成功,就是企业提供的职位及综合待遇与其他企业比是否有竞争力,这里面可以比较的因素包括:公司品牌及影响力、行业领域、薪资福利、人才培养体系、职位晋升空间、领导风格、企业文化、所在区域、办公环境等。

  以上方面,一般情况下,企业拥有的优势越多,企业的核心竞争力越强。反之,如果企业没有任何优势,那招人难的问题就很难从根本上解决。所以,吸引求职者的内在因素是企业的综合实力,是企业的势和老板的势。

  需要说明的是,在人才争夺大战中,与大企业比,中小民营企业并不是完全没有优势。我咨询服务过的一家初创企业,做区块链和大数据业务,刚成立6个月,企业还处于亏损状态,也不知名,就吸引到了十几位来自阿里巴巴、华为、IBM等知名企业的中高管和核心技术人才加盟,很多人还是降薪过来的,为什么?

  1)调整观念:招聘是系统工程,一定要跳出招聘看招聘,不能简单将招聘定义为人力资源部的事。

  2)人才是靠吸引的,环亚平台,梳理公司在人才吸引方面的核心竞争力,如分析用工市场情况、企业的势、老板的势,并以此确定招聘员工的策略和标准。

  3)完善人才激励体系,加强对人才的吸引力,招人方面的政策支持要明确(如引进人才的薪资待遇方面是引领型还是跟随型?

  4)明确用人部门在人才招聘和管理中的责任,与人力资源部招人工作进行利益捆绑。

  表现及影响:有很多中小民营企业的创始人,是做市场、产品或技术出身的,他们对业务非常精通和热衷,对管理不是很擅长,或者兴趣不大,认为招人就是人力资源部的事,

  通常持这种传统理念的企业,受老板的观念影响,其他中高管团队也大多是重业务、轻管理,人力资源部地位比较低,没有专职人员或即使有,但专业化能力不足,进而又进一步弱化了人力资源管理的地位。

  一个对人才和人力资源管理工作不重视的企业,很难有很好的运营管理水平。即使业务大发展时企业盈利状况良好,但企业的可持续发展和健康程度一般是堪忧的。

  反观一些优秀企业,国内的互联网巨头腾讯、阿里早已推行人力资源“三支柱”模式,已经把人力资源部作为企业的业务伙伴,作为推动企业战略变革和业务目标落地的核心推动者,他们是企业价值的创造者。

  小米创立初期,雷军用70%以上的时间去找人,小米前100名员工都是雷军亲自面谈,有的候选人竟然一谈就是10多个小时。

  1)调整观念:企业经营的表象是产品,背后是人,经营企业就是经营人。经营人才也是在经营企业价值。

  2)专业的事让专业的人来做,配置专业的人力资源管理人员,或通过外部咨询专家辅导方式,逐步提升企业人力资源管理者的专业化程度。

  3)企业老板要拿出一定的时间精力,抓团队建设,从选人、育人、用人、留人各个方面,把握人才梯队建设的大方向。

  以上是中小民营企业在招人方面常见的误区和问题,当然不仅限于上述内容。企业只有深层次认真审视自身招聘存在的根源性问题,才能更好的去解决和优化。因为能找到问题的根源,问题也就解决了一半。

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